本文摘要：机制脱节,责任缺陷,市场压力没在企业内部确实获得传导;企业地处偏僻,原材料、产品两个市场独自,产品缺乏特色——在剖析了亏损的原因后,酒钢集团公司痛定思痛,寻找了扭亏为盈的秘诀:改革、创意。一年过去了,在步入2017年时,酒钢集团公司的步履显得热情与每每:2016年,4万名酒钢人奋发前进,在产量、销售收入大幅度增加,面临2015年亏损多达90亿元的情况下,构建了精彩反败为胜,全年盈利20.3亿元,为车站在悬崖边的企业筑成了一道“堤坝”,有效地制止了企业滑向之后亏损。

机制脱节,责任缺陷,市场压力没在企业内部确实获得传导;企业地处偏僻,原材料、产品两个市场独自,产品缺乏特色——在剖析了亏损的原因后,酒钢集团公司痛定思痛,寻找了扭亏为盈的秘诀:改革、创意。一年过去了,在步入2017年时,酒钢集团公司的步履显得热情与每每:2016年,4万名酒钢人奋发前进,在产量、销售收入大幅度增加,面临2015年亏损多达90亿元的情况下,构建了精彩反败为胜,全年盈利20.3亿元,为车站在悬崖边的企业筑成了一道“堤坝”,有效地制止了企业滑向之后亏损。简政放权,唤起各主体活力酒钢集团原先的集团管控方式为运营管控型,集团统管生产调度、物资订购和产品销售,分、子公司主要负责管理生产。随着市场供需关系再次发生反败为胜,这一现状带给的问题愈发引人注目,集团总部集权过度,分、子公司缺少经营活力,缺乏一股“拼成劲儿”。

痛点往往也是突破点。为此,酒钢集团大力实行简政放权,新的界定集团总部与分、子公司的职责权限。集团总部探讨战略规划、产权管理、资产管理、支出管理、最重要人事选任和风险防控六大关键职能,将生产管理、订购、销售、进出口等权限,从不保留地劳改给了分、子公司。“拿回”经营权、管理权、购销权等一系列“成人礼”,各分、子公司似乎无法躺在集团怀里“等奶喝”,而是要“长大成人”担重任,付出代价市场亡命天下。

放权带给了发展的活力。2016年,宏兴股份公司在“收权”的同时,为基层各单位放权,全面唤起活力,经营局面再次发生了显著变化,构建了从亏损到盈利6.8亿元的华丽上前。传送压力,让主体责任“落地生根”改革释放出来的活力,也体现在领导干部身上。以往,酒钢各分、子公司由集团管着“喝酒”,“哭穷”就“有奶喝”,导致很多管理团队的带头人没忧患意识,缺少干事创业的拼成劲儿。

2016年,为应付严峻形势,已完成大幅度减亏任务,酒钢集团对经营业绩考核体系展开了优化调整。集团对二级经营性单位负责人实行了经营责任风险抵押,考核指标为集团公司发布命令的年度利润目标。如果构建经营目标,集团给与主要负责人风险抵押金等额风险鼓舞;如果并未构建经营目标,风险抵押金归集团所有。

这一“押”,让领导干部感受到了实实在在的“压力”。而才是是这样的压力,转变成了“想方设法一切办法”的动力,让责任确实“落地生根”,开花结果“活力之果”。

过去那些传统的“等、靠、要”思想和“鄙、哑、骑侍郎、快”不道德不知了踪影,主动拳击市场想要办法、去找方法、循章法的氛围日益浓烈。数据表明,2016年,酒钢集团划入经营责任风险抵押考核的23家单位中,全年已完成风险抵押责任指标的有22家,完了不成的仅有1家。与此同时,酒钢集团环绕劳动、人事、分配三项制度改革,积极探索员工职业化从业、专业化管理的模式。全面推行中层经营管理人员分级管理,实施中层经营管理人员任期制和聘任制,在领导干部遗缺单位实行经营负责人职业经理人式公开发表竞聘,全年公开发表竞聘19名成员单位经营负责人和部门业务负责人,修筑了选人、用人的新途径。

此外,为充份切合市场,2016年,酒钢集团重新组建正式成立了能源中心、物流中心等7个专业中心,具体了各中心功能定位,按照市场化拒绝运作,以强化企业活力、构建国有资产保值电子货币为主要目标,依法独立自主积极开展生产经营活动。市场为王,多措举抢抓机遇随着简政放权的红利获释,各专业中心和分、子公司确实沦为市场主体,学会看市场“脸色”,抢抓市场机遇,集团上下“市场为王”的理念日益浓烈。

宏兴股份公司创建经销研一体化机制,融合市场积极开展经济配料研究,合理调配经济性资源,全年生铁成本同比减少13%,高于行业平均值7.3个百分点;以效益最大化为原则,灵活性确认铁水流向和轧线生产的组织模式,通过经济配料构建增效大约7000万元。东兴铝业公司精确研判氧化铝市场,在低价位时择机订购,并大力与运输部门交流,2016年构建氧化铝报废340万吨,去除运费后订购均价为1977元/吨,同比上升15%,高于国内市场现货均价66元/吨。同时,紧密注目市场变化,优化产品流向,合理掌控销售节奏,全年销售铝液64.5万吨,同比提升26%。物流中心紧盯铁路运输政策动态,强化路企协商,同时与各产业单位购销部门充份因应,谋求到了矿石、动力煤、钢材、铝锭、水渣等物料的铁路运价优惠政策,全年构建运费节支1.6亿元,同比增效7260万元,增幅为84%。

2016年,酒钢集团自营的嘉策铁路,运量首次超过500万吨,大幅度减少了酒钢原燃料运输成本。闹经营,大力叛成本去生产能力2016年,酒钢集团坚决闹经营、淡化规模的新策略,对现金流为负、工艺技术领先和环保及能耗不合格的生产线,以及市场不足、效益低落的部分产品,不予投产限产。截至目前,酒钢已压减生铁生产能力100万吨、粗钢生产能力140万吨,已完成了省里发布命令的去生产能力任务。

与历史最低产量比起,酒钢钢铁生产能力已减少了近半。一年来,酒钢集团全面秉持低成本和闹经营的指导思想,把低成本生产跨越于订购、生产等各个环节,依赖管理提高和技术变革,深度挖出仅有产业链降本增效潜力,叛库存,叛费用,叛成本。

数据表明,2016年,酒钢集团生铁成本、电解铝成本、供电几乎成本同比分别上升了13%、23%、12%。科技创新,强化外用风险能力要发展就必需要创意。为此,2016年,酒钢集团下大力气通过科技创新优化产品结构。

顺利研发高性能建筑结构用钢、汽车结构用高强钢、桥梁用钢、经济型双相不锈钢等产品;创新性地同时加到铝、镁和稀土元素,构成具备酒钢独立国家知识产权的锌铝镁合金产品及其生产技术,构建了我国此类产品零的突破;马氏体不锈钢产品质量获得更进一步提高,每月平稳为国内仅次于的刀具生产企业供货。2016年,酒钢集团总计调整品种25种,高附加值产品比例占26.9%,构建新品创效6000万元。

面临资金出现异常紧绷、发债阻碍、融资艰难的极大压力,酒钢集团还更进一步增强资金流管理,以收定支,量入为出,从凸支出,多渠道筹集资金,构建了128亿元届满债券的刚性兑付,保证了公司资金安全性。此外,增大贴现账款清欠力度,全年清欠贴现账款10亿元,减少了资金风险。并以支出管理为核心,增强资金集中于统管,实行票据池等多种管理手段,提升资金管控筹划能力和利用效率,全年增加带息负债规模50亿元,增加利息支出7.18亿元。

大幅度压减各项费用,同比减少17.7亿元,降幅约16.2%。山重水复疑无路,柳暗花明又一村。

酒钢集团以改革和创意走进了险境,也为企业未来发展拓展了一片新天地。

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